Gouvernance : ce que la nature peut nous apprendre sur l’organisation et le management.

On parle beaucoup de gouvernance dans les entreprises. De structuration, de prise de décision, de leadership. Souvent avec des modèles très construits, parfois complexes, parfois très théoriques.

Et pourtant, à y regarder de plus près, certaines des formes d’organisation les plus efficaces existent déjà… dans la nature. A ce sujet je vous conseille les contenus de Aïna Queroz (podcast, TedX ou vidéos sur YouTube), l’une de mes compères incroyables de la Climate House qui étudie le sujet depuis plusieurs années.

Certaines espèces ont en effet développé des modes de fonctionnement étonnamment performants. Très agiles et justes notamment parce qu’ils reposent sur l’adaptation, la coopération et une forme d’équilibre.

Ce qui est intéressant selon moi ce qu’elles viennent questionner dans notre manière d’organiser les entreprises. Car ne l’oublions pas nous sommes, des êtres vivants en interaction dans notre écosystème : l’entreprise.

Les fourmis : l'intelligence collective sans chef de projet

Prenons les fourmis. Une colonie peut compter des milliers, voire des millions d’individus, et pourtant il n’y a pas de chef qui pilote l’ensemble. Le fonctionnement repose sur des interactions locales et une capacité à s’adapter en permanence. Chaque fourmi agit en fonction de son environnement immédiat, notamment via des signaux (traces de phéromones) qu'elle dépose, que les autres détectent et qui leur permet d’agir en cohérence. C'est donc l'ensemble de ces micro-décisions à échelle “individuelle” qui crée une organisation globale étonnamment efficace.

Dans une entreprise, je trouve que cela pose une question : jusqu’où doit-on centraliser les décisions, et à partir de quand peut-on faire confiance au système lui-même mais surtout aux différents individus qui la compose dans leur périmètre d’action ? Ca me fait un peu penser à la logique du modèle d’entreprise dite “Opale” (bien décrite et illustrée par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations” que je conseille vivement à tous les dirigeants d’organisations) qui, sans fonction support managériale, laisse la responsabilité et l’autonomie à chaque personne de l’entreprise de décider à partir du moment où c’est dans son champ d’expertise ou de compétence.

Les éléphants : le leadership par l'expérience

Autre exemple : les éléphants. Dans les troupeaux, ce sont souvent les femelles les plus âgées qui jouent un rôle clé. Non pas parce qu’elles imposent leur autorité, mais parce qu’elles ont l’expérience. Elles savent où trouver de l’eau en période de sécheresse, reconnaissent les dangers, guident le groupe dans des moments critiques : Un troupeau dirigé par une jeune matriarche, n'ayant pas connu les sécheresses précédentes, n'a pas su guider ses membres vers l'eau. Ce groupe a connu un taux de mortalité des éléphanteaux de 63 % cette année-là, contre 2 % en moyenne dans les troupeaux expérimentés.

Leur légitimité ne repose pas sur le pouvoir, mais sur leur capacité à sécuriser et à orienter par l’expérience.

Ce modèle de leadership est assez éclairant. Il invite à repenser la place du dirigeant, moins comme celui qui décide de tout, mais aussi comme celui qui apporte de la clarté, du recul, une vision plus mature et une forme de stabilité dans l’incertitude. Ca replace aussi l’importance d’une équipe inter-générationnelle et déconstruit l’idée que si nous sommes trop agés nous n’avons plus notre place dans l’entreprise.

Les abeilles : structure, flexibilité et rôles évolutifs

Chez les abeilles, l'organisation est encore différente et peut-être encore plus parlante pour les organisations humaines.

Chaque ouvrière accomplit des rôles différents au cours de sa vie, selon son âge. Les premières heures après sa naissance, elle nettoie les alvéoles. Quelques jours plus tard, elle nourrit les larves, puis produit de la cire, assure la ventilation de la ruche, garde l'entrée, avant de devenir butineuse dans les dernières semaines de son existence. Ce phénomène s'appelle le polyéthisme d'âge : la tâche est déterminée non par un titre figé, mais par l'état de développement de l'individu et les besoins actuels de la colonie.

Ce qui est incroyable, c'est la plasticité du système. Si la colonie manque de nourricières, certaines abeilles qui auraient dû passer à d'autres fonctions restent à ce stade plus longtemps. Si les butineuses viennent à manquer, d'autres accélèrent leur développement. Le système se rééquilibre sans instruction descendante.

Cette logique pose une question très concrète dans les entreprises : comment structurer les rôles sans les rigidifier ? Comment permettre à chacun d'évoluer en fonction des besoins réels de l'organisation, sans perdre en lisibilité, sans créer d'iniquité, sans générer de confusion ?

C'est souvent l'un des nœuds les plus difficiles à démêler : comment construire une organisation suffisamment claire pour être efficace, et suffisamment souple pour rester vivante et agile.

Les oiseaux migrateurs : coordination “multi-chefs”

On retrouve cette logique dans certains groupes d’oiseaux en migration ou dans les bancs de poissons. Il n’y a pas toujours un leader unique, mais une coordination. Des ajustements permanents, des signaux faibles, une capacité à changer de direction rapidement.

Les oies sauvages, par exemple, adoptent des formations en V qui leur permettent d'allonger leur distance de vol de près de 70 %, grâce à l'effet d'aspiration créé par chaque oiseau pour celui qui le suit. Mais il n'y a pas toujours un leader fixe. La position de tête, la plus énergivore, est tournante. Quand l'oiseau en tête s'épuise, un autre prend le relais. J’avoue qu’en tant que dirigeant ça fait un peu rêver !

C’est vrai qe vuu de l’extérieur, cela peut sembler un peu chaotique. Mais en réalité c’est très efficace. Et cela interroge directement notre rapport à la décision : faut-il toujours qu’elle soit centralisée, ou peut-on imaginer des formes plus distribuées, voire plus adaptatives où le leadership circule en fonction des compétences et des situations, plutôt que d'être attaché à une fonction ou à un titre ? Bon en effet plus conceptuel et plus difficile à imaginer mais quoi que je pense qu’en réalité rien n’est impossible au contraire il s’agit juste de changer nos croyances et de n’appliquer que ce qui nous semble adapté.

Ce que tous ces exemples ont en commun, c’est une forme d’équilibre. Aucun de ces systèmes ne repose uniquement sur le contrôle. Ils combinent tous un cadre, parfois très structuré, avec une capacité à s'ajuster en permanence. Ils permettent à des décisions d'émerger à différents niveaux, selon les besoins. Ils valorisent l'expérience, la mémoire, la transmission. Et ils fonctionnent dans la durée parce qu'ils sont vivants : capables d'évoluer sans perdre leur cohérence.

C'est peut-être là que réside la vraie question pour les entreprises aujourd'hui.

Non pas : comment tout contrôler et tout prévoir. Car on le sait c’est devenu impossible. L’important aujourd’hui étant plutôt comment rester agile, comment continuer d’engager son équipe et de lui permettre de réagir rapidement, de façon adaptée et en responsabilité, selon les situations qui, il faut le dire, sont de plus en plus imprévisibles malheureusement…

Donc, comment créer des organisations suffisamment solides pour tenir, et suffisamment souples pour évoluer, notamment sans épuiser ses dirigeants car un pouvoir centralisé fragilise aussi la santé mentale de ses dirigeants mais c’est un autre (vaste…) sujet… ?

Ce ne sont évidemment pas des modèles à copier. Mais une invitation à nous questionner et nous donner manière à imaginer ce qui fonctionnerait pour nous.

La nature ne propose pas de recette de gouvernance. Et il serait réducteur de chercher à plaquer mécaniquement ces modèles sur des réalités humaines et organisationnelles autrement plus complexes et évolutives.

Mais elle offre des repères et surtout des inspirations. Elle rappelle qu'une organisation efficace n'est pas forcément celle qui accumule les règles, les processus et les niveaux de validation. C'est celle qui trouve le bon équilibre entre structure et mouvement, entre vision partagée et autonomie réelle, entre clarté des rôles et capacité d'adaptation. Et qu'au fond, une bonne gouvernance est peut-être avant tout une gouvernance vivante. Enfin c’est mon avis ;)

Laetitia Valet. J’accompagne les entrepreneurs et organisations engagées à clarifier leur stratégie de marque et à construire des structures capables de porter leur impact dans la durée. Si cet article vous a donné matière à réflexion, n'hésitez pas à me contacter : laetitiarosez@gmail.com je serais ravie d’en parler avec vous.